Werken met waardestromen verhoogde werkplezier én bedrijfsresultaten bij Dura Vermeer

Wat was bij Dura Vermeer de aanleiding om de manier van werken te veranderen?

“Onze manier van werken in het bouwproces was voorheen traditioneel. Het productieproces zag eruit als een treintje, waarin je als onderdeel van het proces voornamelijk communiceert met degene voor je en degene na je in het proces. Dat gaat vaak goed. Maar als dingen anders lopen dan gepland, is het lastig om op tijd bij te sturen. Het is niet altijd duidelijk waar het misgaat en dat zorgt bij werknemers voor veel irritatie. Ze voelen zich machteloos, omdat ze geen invloed hebben op de gang van zaken.”

“Daarnaast was er van samenwerken buiten de eigen verantwoordelijkheden of expertise door dit traditionele proces vaak geen sprake. Dat kwam ook door de sterk hiërarchische werkomgeving. Op de bouwplaats is de uitvoerder de grote baas. Hij hakt de knopen door, hij verdeelt het werk. Daardoor blijft er weinig ruimte over voor goede ideeën of initiatieven van anderen. We zagen dat deze manier van werken weinig fouten oplost en zorgt voor minder werkplezier van de werknemers. Toen dachten we: ‘dat moet toch anders kunnen’.”

"Op de bouwplaats was de uitvoerder de grote baas. Hij hakt de knopen door, hij verdeelt het werk. Daardoor blijft er weinig ruimte over voor goede ideeën of initiatieven van anderen."

Hoe hebben jullie toen het roer omgegooid?

“We geloven sterk in een aanpak waarin we niet het product, maar juist de mens centraal zetten. Dat zaadje is gepland toen de kredietcrisis ervoor had gezorgd dat ook de bouwsector in zwaar weer zat. Zo’n tien jaar geleden hebben we daar op de bouwplaatsen een start mee gemaakt en zes jaar geleden hebben we vanuit het klantproces gekeken welke specialismen er nodig zijn om tot een goed bouwwerk te komen. Dat wordt een waardestroom genoemd. Die specialismen hebben we vervolgens bij elkaar in een team gezet. Daarbinnen staan de teamleden samen aan het stuur en dragen ze samen verantwoordelijkheid voor het proces. Iedereen mag zijn zegje doen. Zo wordt bijvoorbeeld ook een timmerman gestimuleerd om een idee te delen over iets wat buiten zijn expertise ligt. Dit is iets waarvan in de traditionele manier van werken minder sprake was.”

“Om die transitie van de grond te krijgen hebben we veel tijd gestoken in begeleiding van de teams. Aan de start organiseerden we intensieve teamdagen voor de waardestromen, zodat de teamleden elkaar echt goed leerden kennen, weten welk gezamenlijk doel zij hebben en zelf konden bepalen hoe zij dit samen willen bereiken. Bij ieder wekelijks overleg was zoveel mogelijk een verandermanager aanwezig om waar nodig het overleg in goede banen te leiden. Niet alleen om kort en krachtig te vergaderen, maar ook om een goede en veilige sfeer te waarborgen. Iedereen moet namelijk de vrijheid voelen om iets openlijk te delen. Daarnaast organiseerden de waardestromen eens per maand verbeterdagen en hadden we kwartaallunches om te reflecteren en vooruit te kijken. Je moet mensen echt blijven betrekken, blijven herinneren aan het hogere doel. Ook is het van belang om tijd te krijgen en te nemen om te verbeteren naast de lopende projecten.”

“Om de transitie van de grond te krijgen hebben we veel tijd gestoken in begeleiding van de teams."

Hebben jullie ook tegenslagen gekend in deze cultuuromslag?

“Natuurlijk gaat zo’n transitie niet zonder slag of stoot. Vooral voor managers binnen de projecten, zoals uitvoerders en projectleiders, betekende het een grote verandering. Zij moesten meer in een luisterende rol stappen. In plaats van een baas werden ze een coach. Dat ligt niet iedereen. Er zijn in die eerste fase wel wat mensen vertrokken. Jammer, maar misschien ook noodzakelijk om de beoogde verandering succesvol te kunnen maken.”

Welke resultaten zagen jullie na verloop van tijd?

“Na zo’n twee jaar zagen we dat de waardestromen echt goed begonnen te functioneren. Medewerkers waren gewend aan hun nieuwe rollen en konden buiten hun eigen functie om samen verbeteren. De irritatie tijdens het werk daalde omdat zij meer grip kregen op de werkzaamheden. Het werkplezier schoot zichtbaar omhoog. De bedrijfsresultaten zagen we na ongeveer drie jaar stijgen. Het aantal fouten rondom opleveringen daalden en we werkten productiever. Dus naast werkplezier waren er ook echt harde resultaten in de productie. Die verbeteringen waren voor ons het startschot om deze manier van werken ook op de kantoren door te voeren. We zeiden gekscherend: ‘we slopen alle muren!’, maar deden dat vervolgens ook echt. Geen afdelingen meer, ook hier multidisciplinaire teams. En in grote open ruimtes krijg je veel sneller mee wat er ergens anders in de organisatie speelt. Zo vergroten we het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel. We merken nu zelfs dat we nieuwe mensen aantrekken, júist omdat we op deze manier samenwerken.” 

"We zeiden gekscherend: ‘we slopen alle muren!’, maar deden dat vervolgens ook echt. Geen afdelingen meer, maar multidisciplinaire teams."

Heb je nog tips voor andere bedrijven om zo’n transitie te laten slagen?

“We merkten aan het begin dat de directie het spannend vond. En daar zit een cruciaal punt om dit te laten slagen: de hele directie moet erin geloven. Eén iemand met weerstand kan al voor veel frictie zorgen. Je moet echt samen aan een gedragen visie bouwen. Wij hebben er heel veel tijd in gestoken om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Daarnaast is iedere vestiging anders. Andere mensen, andere gewoonten. Je kunt de succesformule van de ene vestiging niet op de andere vestiging plakken en er dan vanuit gaan dat het daar vanzelf ook een succes wordt. Zo’n transitie is en blijft maatwerk. Maar als het eenmaal lukt levert het ontzettend veel op.”

NB: dit project is niet met MDIEU-subsidie gerealiseerd.